Nous nous sommes entraînés comme un mille-pattes pour pouvoir construire comme un seul homme

On m'a demandé plusieurs fois quelle est réellement la culture de TrueFoundry. Ce n'est pas facile à définir. Pour moi, la culture est plus que ce que nous affichons sur les murs. Ou ce que nous avons choisi pour notre page de valeurs, aussi soigneusement que nous y avons réfléchi. Et c'est parce que la culture est dynamique et en constante évolution. Elle existe dans les petites interactions entre les membres de notre équipe. La culture, c'est quand un ingénieur se joint immédiatement à un appel pour aider un commercial à répondre aux questions d'un client, même si c'est à la dernière minute. C'est aussi ce qui se passe quand un groupe d'entre nous décide de passer volontairement son dimanche matin à courir ensemble, attachés, sur 7,46 miles.

La façon dont nous courons ensemble est la façon dont nous travaillons ensemble

Bay to Breakers est l'une des courses les plus emblématiques de San Francisco. 7,46 miles de l'Embarcadero à l'océan. C'est chaotique, c'est festif, et cela attire des milliers de personnes qui aiment sincèrement la ville. Pour les non-initiés : une équipe "centipede" (chenille) court ensemble, reliée par la même corde. On ne peut pas prendre de l'avance. On ne peut pas rester en arrière. On ne peut littéralement pas finir à moins que tout le monde ne coure comme un seul homme. La personne la plus rapide de l'équipe est sans importance si la plus lente ne suit pas le rythme.

Ce qui m'a le plus marqué, c'est comment courir ensemble reflétait la façon dont nous fonctionnons naturellement en équipe. Chaque pas maladroit, chaque fois que quelqu'un criait de maintenir le rythme, chaque ajustement que nous faisions en temps réel, c'était nous apprenant à nous faire confiance en dehors de Slack et des appels de planification hebdomadaires. 

Courir en "centipede" (chenille) dans les rues de San Francisco semblait être une métaphore qui s'écrivait d'elle-même. Technologie, communauté, mouvement collectif. Il ne faut pas être trop exigeant avec son rythme. Il faut renoncer à une part de gloire individuelle pour quelque chose de plus grand.

Le produit n'a jamais été la seule chose que nous construisions

Quand nous avons fondé TrueFoundry, nous savions que le produit devait être exceptionnel. Mais nous savions aussi que l'équipe, notre façon de travailler, de gérer les désaccords, de nous soutenir mutuellement, était tout aussi importante (voire plus).

Nous ne voulions pas d'une culture de la performance individuelle. Nous voulions une culture de personnes véritablement obsédées par le problème, qui se soucient sincèrement du client et qui veulent sincèrement se voir réussir mutuellement. Les valeurs que nous avons écrites ne sont pas des affiches inspirantes. Elles sont une description des personnes que nous cherchions à embaucher et des normes que nous nous imposons chaque jour :

• Obsession du client
• Rigueur opérationnelle
• Culture ouverte
• Responsabilité extrême
• Penser 10x
• Créer une énergie positive

Mais voici ce qu'il en est des valeurs : elles ne sont réelles que lorsqu'elles sont mises à l'épreuve. N'importe qui peut affirmer avoir une responsabilité totale quand tout va bien. La question est de savoir ce qui se passe quand un système de production tombe en panne à 2h du matin, qu'un client est frustré ou qu'une décision s'avère être mauvaise. C'est à ce moment-là que l'on découvre ce qu'est réellement votre culture.

Pourquoi nous devons protéger cela à mesure que nous grandissons

Les entreprises ne perdent pas leur culture du jour au lendemain. Avec le temps, la communication se formalise. De nouvelles personnes arrivent qui n'ont pas partagé les premières expériences. Et lentement, ce qui faisait que l'équipe se sentait comme une équipe s'étiole.

Je ne veux pas cela pour nous.

C'est pourquoi nous faisons des choses comme le Bay to Breakers. Non pas comme une simple activité de team-building à cocher, mais comme une véritable tentative de créer des expériences partagées qui nous rappellent le genre d'équipe que nous voulons être. Une équipe qui termine ce qu'elle commence, qui avance ensemble, qui ne laisse personne derrière.

À mesure que nous grandissons, nous embaucherons plus de personnes. Nous ajouterons de nouvelles fonctions et de nouvelles zones géographiques. Et chacun de ces moments est une opportunité soit de renforcer la culture, soit de la diluer. J'y pense beaucoup. La réponse n'est pas de figer les choses, la culture doit évoluer. Mais son essence, la cohésion authentique, la volonté de se dépasser, l'énergie positive que nous essayons d'apporter dans chaque pièce, cela doit rester.

Parfois, une pensée non conventionnelle exige de sortir de sa zone de confort. S'entraîner comme un mille-pattes un dimanche matin alors qu'on pourrait faire la grasse matinée en est une petite version tangible. C'est notre façon de dire : nous sommes prêts à faire ce qui est légèrement absurde, légèrement difficile, ensemble, parce que c'est ce qui nous définit.

C'est la culture que nous avons entrepris de construire. Et c'est celle dont je suis le plus fier.

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